การพัฒนาแผนบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพสามารถป้องกันปัญหาเล็กๆ จากการเติบโตขึ้นได้ แผนการจัดการความเสี่ยงประเภทต่างๆ สามารถจัดการกับการคำนวณความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ ผลกระทบที่มีต่อคุณ ความเสี่ยงใดที่เป็นการเก็งกำไร และวิธีบรรเทาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเหล่านั้น การวางแผนจะช่วยให้คุณรับมือและป้องกันสถานการณ์ยากๆ ที่จะเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้
ขั้นตอน
ขั้นตอนที่ 1 ทำความเข้าใจว่าการบริหารความเสี่ยงทำงานอย่างไร
ความเสี่ยงเป็นผล (บวกหรือลบ) เนื่องจากเหตุการณ์หรือชุดของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในหนึ่งหรือหลายแห่ง ความเสี่ยงคำนวณจากความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ที่กลายเป็นปัญหาและผลกระทบที่ตามมา (ความเสี่ยง = เหตุการณ์ฉุกเฉิน X ผลกระทบ) ต้องระบุปัจจัยต่าง ๆ เพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยง ได้แก่:
-
เหตุการณ์: อะไรจะเกิดขึ้น?
พัฒนาแผนบริหารความเสี่ยง ขั้นตอนที่ 1Bullet1 -
ความน่าจะเป็น: เหตุการณ์จะเกิดขึ้นมากน้อยเพียงใด
พัฒนาแผนบริหารความเสี่ยง ขั้นตอนที่ 1Bullet2 - Impact: ผลกระทบจะรุนแรงแค่ไหนหากเกิดขึ้น?
- การบรรเทาผลกระทบ: คุณสามารถลดความเป็นไปได้ได้อย่างไร (และโดยเท่าใด)
- สถานการณ์ฉุกเฉิน: คุณสามารถลดผลกระทบได้อย่างไร (และได้มากแค่ไหน)
- ลด = บรรเทา X ฉุกเฉิน
- การเปิดรับ = ความเสี่ยง – การลดลง
- เมื่อคุณระบุตัวแปรข้างต้นแล้ว ผลลัพธ์จะเป็นค่า Exposure ซึ่งเป็นปริมาณความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปิดรับแสงอาจเรียกว่าภัยคุกคาม ความรับผิด หรือความรุนแรง แต่ทั้งหมดอ้างถึงสิ่งเดียวกัน การเปิดเผยจะใช้เพื่อช่วยกำหนดว่าต้องดำเนินกิจกรรมตามแผนหรือไม่
- ซึ่งมักจะเป็นสูตรต้นทุนเทียบกับผลประโยชน์ คุณอาจใช้องค์ประกอบเหล่านี้เพื่อพิจารณาว่าความเสี่ยงในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้นสูงหรือต่ำกว่าความเสี่ยงที่จะไม่ดำเนินการเปลี่ยนแปลง
- ถือว่าเสี่ยง. หากคุณตัดสินใจที่จะดำเนินการต่อ (บางครั้ง คุณไม่มีทางเลือก เช่น ข้อบังคับของรัฐบาล) การเปิดรับแสงของคุณจะกลายเป็นความเสี่ยงที่สันนิษฐานได้ ในบางสภาพแวดล้อม ความเสี่ยงที่สันนิษฐานไว้จะถูกแปลเป็นค่ารูเปียห์ซึ่งจะใช้ในการคำนวณความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
ขั้นตอนที่ 2 กำหนดโครงการของคุณ
ในบทความนี้ ลองพิจารณาตัวเองว่าเป็นผู้รับผิดชอบระบบคอมพิวเตอร์ที่ให้ข้อมูลที่สำคัญ (แต่ไม่สำคัญ) แก่ประชากรจำนวนมาก คอมพิวเตอร์หลักที่ใช้ระบบนี้เป็นเครื่องเก่าและจำเป็นต้องเปลี่ยน งานของคุณคือการพัฒนาแผนการจัดการความเสี่ยงสำหรับการย้ายครั้งนี้ แผนนี้จะแสดงในรูปแบบที่เรียบง่าย โดยที่ความเสี่ยงและผลกระทบจะถูกจัดประเภทเป็นสูง ปานกลาง หรือต่ำ (วิธีนี้พบได้บ่อยมากในการบริหารโครงการ)
ขั้นตอนที่ 3 รับข้อมูลจากผู้อื่น
ระดมสมองความเสี่ยง รวบรวมคนสองสามคนที่คุ้นเคยกับโครงการนี้มากและขอข้อมูลว่าจะเกิดอะไรขึ้น จะป้องกันอย่างไร และต้องทำอย่างไรหากเกิดขึ้น จดบันทึกมากมาย! คุณจะใช้ผลลัพธ์ของเซสชันที่สำคัญนี้หลายครั้งในระหว่างขั้นตอนต่อไปนี้ เปิดใจรับความคิดที่ได้รับ การคิดแบบ "นอกกรอบ" นั้นเป็นเรื่องปกติ แต่ให้ควบคุมเซสชันของคุณเพื่อให้เน้นไปที่เป้าหมาย
ขั้นตอนที่ 4 ระบุผลที่ตามมาของความเสี่ยงแต่ละอย่าง
จากการระดมความคิด เราได้รวบรวมข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นหากความเสี่ยงกลายเป็นจริง เชื่อมโยงความเสี่ยงแต่ละอย่างกับผลที่ตามมาในช่วงเซสชั่นอย่างเจาะจงที่สุด “การเลื่อนโครงการ” ควรแบ่งออกเป็นเช่น “โครงการจะล่าช้าใน 13 วัน” หากมีค่ารูเปียห์ การกล่าวถึง "เกินงบประมาณ" ก็ถือว่ากว้างเกินไป
ขั้นตอนที่ 5. ขจัดปัญหาที่ไม่เกี่ยวข้อง
ตัวอย่างเช่น หากคุณย้ายระบบคอมพิวเตอร์ของตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ สงครามนิวเคลียร์ กาฬโรค หรือดาวเคราะห์น้อยนักฆ่าจะไม่รบกวนโครงการของคุณ ไม่มีอะไรที่คุณสามารถทำได้เพื่อวางแผนหรือลดผลกระทบ อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าคุณไม่ได้รวมเหตุการณ์เหล่านี้ไว้ในการวางแผนความเสี่ยงของคุณ
ขั้นตอนที่ 6 ระบุองค์ประกอบความเสี่ยงที่ระบุทั้งหมด
คุณไม่จำเป็นต้องจัดเรียงตามลำดับ เพียงลงทะเบียนทีละรายการ
ขั้นตอนที่ 7 รวมความน่าจะเป็น
สำหรับแต่ละองค์ประกอบความเสี่ยงในรายการของคุณ ให้พิจารณาว่าโอกาสที่ความเสี่ยงเหล่านั้นจะเกิดขึ้นจริงนั้นสูง ปานกลาง หรือต่ำเพียงพอหรือไม่ หากคุณต้องใช้ตัวเลข ความน่าจะเป็นสำหรับมาตราส่วนต่ำคือ 0.01-0, 33, ปานกลาง = 0.34-0, 66 และสูง = 0.67 – 1.00
-
ควรสังเกตว่าหากความน่าจะเป็นของเหตุการณ์กลายเป็นจริงเป็นศูนย์ แสดงว่าไม่มีการพิจารณาความเสี่ยงอีกต่อไป ไม่มีเหตุผลที่จะต้องพิจารณาว่าอะไรจะไม่เกิดขึ้น (ทีเร็กซ์ที่โกรธจัดกินคอมพิวเตอร์ของเขา)
ขั้นตอนที่ 8 กำหนดผลกระทบ
โดยทั่วไป ผลกระทบถูกกำหนดให้เป็นสูง ปานกลาง หรือต่ำตามแนวทางที่กำหนดไว้ หากคุณต้องใช้ตัวเลข หมายถึง มาตราส่วนผลกระทบจาก 0.01 ถึง 1.00 เช่น 0.01 ถึง 0.33 = ต่ำ 0.34 – 0.66 = ปานกลาง 0.67 – 1.00 = สูง
-
หมายเหตุ: หากผลกระทบของเหตุการณ์เป็นศูนย์ ความเสี่ยงก็ไม่จำเป็นต้องลงทะเบียน ไม่มีเหตุผลที่จะต้องพิจารณาเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้อง ไม่ว่ามันจะเป็นไปได้อย่างไร (สุนัขของฉันกินข้าวเย็น)
ขั้นตอนที่ 9 กำหนดความเสี่ยงขององค์ประกอบ
ตารางมักใช้สำหรับสิ่งนี้ หากคุณกำลังใช้ค่าสูง ปานกลาง และต่ำ เราขอแนะนำให้ใช้ตารางด้านบน หากคุณกำลังใช้ค่าตัวเลข คุณจะต้องพิจารณาระบบการให้คะแนนที่ซับซ้อนกว่าเล็กน้อยซึ่งคล้ายกับตารางที่สองที่นี่ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าไม่มีสูตรสากลสำหรับการรวมความน่าจะเป็นกับผลกระทบ และสูตรจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับบุคคลและโครงการ สูตรในบทความนี้เป็นเพียงตัวอย่าง (แม้ว่าจะอิงจากเรื่องจริง):
-
มีความยืดหยุ่นในการวิเคราะห์
บางครั้ง คุณต้องสลับไปมาระหว่างวิธี TSR กับวิธีตัวเลข คุณสามารถใช้ตารางที่คล้ายกับตารางด้านล่าง
ขั้นตอนที่ 10. เรียงลำดับความเสี่ยงทั้งหมด
ระบุองค์ประกอบทั้งหมดที่ระบุโดยเริ่มจากความเสี่ยงสูงสุดไปต่ำสุด
ขั้นตอนที่ 11 คำนวณความเสี่ยงทั้งหมด
ที่นี่ตัวเลขจะช่วยคุณ ในตารางที่ 6 คุณมีความเสี่ยง 7 ประการกับค่า T, T, S, S, S, R และ R ค่าเหล่านี้สามารถเปลี่ยนเป็น 0, 8, 0, 8, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2 และ 0, 2 จากตารางที่ 5 ความเสี่ยงทั้งหมดโดยเฉลี่ยคือ 0.5 หรือ ปานกลาง
ขั้นตอนที่ 12 พัฒนากลยุทธ์การบรรเทาผลกระทบ
การบรรเทาสาธารณภัยได้รับการออกแบบมาเพื่อลดโอกาสที่ความเสี่ยงจะปรากฏชัด โดยปกติ คุณจะต้องทำเช่นนี้สำหรับองค์ประกอบระดับสูงและปานกลางเท่านั้น คุณอาจลดองค์ประกอบต่ำ แต่ให้องค์ประกอบอื่นก่อน ตัวอย่างเช่น หากองค์ประกอบของความเสี่ยงอาจทำให้การจัดส่งชิ้นส่วนที่สำคัญล่าช้า คุณสามารถลดความเสี่ยงได้โดยการสั่งซื้อตั้งแต่ช่วงต้นของโครงการ
ขั้นตอนที่ 13 พัฒนาแผนสำรอง
สถานการณ์ฉุกเฉินมักจะได้รับการออกแบบมาเพื่อลดผลกระทบหากความเสี่ยงไม่ปรากฏให้เห็น อีกครั้ง โดยปกติ คุณจะพัฒนาเฉพาะเหตุการณ์ฉุกเฉินสำหรับองค์ประกอบระดับสูงและปานกลางเท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากชิ้นส่วนสำคัญที่คุณต้องการไม่ตรงเวลา คุณอาจถูกบังคับให้ใช้ชิ้นส่วนเก่าที่มีอยู่ขณะรอชิ้นส่วนใหม่
ขั้นตอนที่ 14. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกลยุทธ์
ความน่าจะเป็นและผลกระทบลดลงเท่าใด ประเมินกลยุทธ์ในกรณีฉุกเฉินและการบรรเทาผลกระทบและมอบหมายการประเมินที่มีประสิทธิภาพให้กับความเสี่ยงของคุณ
ขั้นตอนที่ 15. คำนวณความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพของคุณ
ตอนนี้ ความเสี่ยงเจ็ดประการของคุณคือ S, S, S, R, R, R และ R ซึ่งแปลเป็น 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2, 0, 2, 0, 2 และ 0, 2. ดังนั้น คุณจะได้รับความเสี่ยงเฉลี่ย 0.329 ดูตารางที่ 5 และเราพบว่าความเสี่ยงโดยรวมถูกจัดประเภทเป็นต่ำ เริ่มแรกความเสี่ยงของคุณอยู่ในระดับปานกลาง (0, 5) หลังจากใช้กลยุทธ์การจัดการ การเปิดรับแสงของคุณอยู่ในระดับต่ำ (0.329) ซึ่งหมายความว่าคุณสามารถลดความเสี่ยงได้ 34.2% ผ่านการบรรเทาผลกระทบและเหตุการณ์ฉุกเฉิน ปลอดภัย!
ขั้นตอนที่ 16 ตรวจสอบความเสี่ยงของคุณ
เมื่อคุณทราบขนาดของความเสี่ยงแล้ว คุณต้องกำหนดว่าจะทราบได้อย่างไรว่าความเสี่ยงนั้นมีจริงหรือไม่ เพื่อที่คุณจะรู้ว่าเมื่อใดและหากคุณจำเป็นต้องสร้างแผนสำรอง ทำได้โดยการระบุสัญญาณความเสี่ยง ทำได้โดยมีความเสี่ยงสูงและปานกลาง จากนั้น เมื่อโครงการดำเนินไป คุณจะสามารถระบุได้ว่าองค์ประกอบความเสี่ยงกลายเป็นปัญหาหรือไม่ หากคุณไม่ทราบสัญญาณ มีโอกาสดีที่ความเสี่ยงจะกลายเป็นจริงโดยไม่มีใครสังเกตเห็นและส่งผลกระทบต่อโครงการ แม้ว่าคุณจะมีแผนสำรองที่ดีอยู่แล้วก็ตาม
เคล็ดลับ
- ในสถานการณ์ที่ Project Manager มีฟังก์ชันการบริหารความเสี่ยงมากเกินไป การวิเคราะห์สามารถจำกัดเฉพาะเส้นทางวิกฤตของโครงการ ในกรณีเช่นนี้ ขอแนะนำให้คำนวณเส้นทางวิกฤตหลายเส้นทางด้วย บางทีอาจเพิ่มเวลาหน่วงเพื่อระบุงานที่มีแนวโน้มว่าจะอยู่บนเส้นทางวิกฤตในเชิงรุกมากขึ้น สิ่งนี้เหมาะสมอย่างยิ่งเมื่อผู้จัดการโครงการคนหนึ่งควบคุมหลายโครงการ แต่ไม่ได้บดบังหน้าที่การวางแผนและควบคุมอื่นๆ (ดูคำเตือน)
- ลด = ความเสี่ยง – การเปิดรับ ในตัวอย่างนี้ (และสมมติว่าเป็นโครงการ $1000000) ความเสี่ยงของคุณคือ 0.5 X $1000000 (500000000 IDR) และการเปิดรับแสงของคุณคือ 0.329 X 1,000,000,000 IDR (329.000.000 IDR) ซึ่งหมายถึงค่าที่ลดลง = IDR 171,000,000 ใช้เป็นตัวบ่งชี้ถึงจำนวนค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมในการบริหารความเสี่ยง ซึ่งควรเป็นส่วนหนึ่งของประมาณการโครงการที่แก้ไขแล้ว (เช่น การประกันภัย)
- การเปลี่ยนแปลงแผน การบริหารความเสี่ยงเป็นกระบวนการที่ไม่แน่นอนเนื่องจากความเสี่ยงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ วันนี้ คุณสามารถกำหนดความเสี่ยงที่หลากหลายโดยมีโอกาสและผลกระทบสูง วันรุ่งขึ้นแนวโน้มหรือผลกระทบอาจเปลี่ยนไป นอกจากนี้ ความเสี่ยงบางอย่างอาจหายไปอย่างสมบูรณ์ในขณะที่ความเสี่ยงอื่นๆ เกิดขึ้น
- คุณสามารถใช้ Exposure เพื่อช่วยกำหนดความเป็นไปได้ของโครงการ หากโปรเจ็กต์โดยประมาณทั้งหมดคือ $1000000 และค่าแสงของคุณคือ 0.329 กฎทั่วไปคือโปรเจ็กต์มีศักยภาพที่จะเกินค่าประมาณ 329,000 ดอลลาร์ คุณสามารถตั้งงบประมาณสำหรับเงินสดพิเศษได้หรือไม่? มิฉะนั้น อาจพิจารณาขอบเขตของโครงการของคุณใหม่
- ใช้เอกสารการทำงานเพื่อติดตามการวางแผนความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ความเสี่ยงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ความเสี่ยงเก่าอาจสูญหาย และความเสี่ยงใหม่ๆ เข้ามาเกี่ยวข้อง
- สัญญาณเตือนล่วงหน้าเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนสำรองข้อมูลที่ดี หากผลการทดสอบระบุว่าจำเป็นต้องมีแผนสำรอง ให้เร่งผลการทดสอบให้เร็วขึ้น หากไม่มีสัญญาณเตือนที่ดี ให้ลองสร้างสัญญาณของคุณเอง
- ทำการสอบสวนอยู่เสมอ คุณพลาดอะไรไป? อะไรจะเกิดขึ้นที่คุณไม่ได้พิจารณา? นี่เป็นหนึ่งในสิ่งที่ยากที่สุดและสำคัญที่สุดที่ต้องทำ ทำรายการและตรวจสอบซ้ำๆ
- หากคุณเป็นผู้จัดการโครงการที่มีประสบการณ์น้อยหรือโครงการขนาดเล็ก ให้พิจารณาประหยัดเวลาโดยข้ามขั้นตอนที่ไม่ได้ผลหรือมีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อโครงการ ข้ามการประเมินความน่าจะเป็นและผลกระทบอย่างเป็นทางการ ทำ "การคำนวณทางจิต" แล้วข้ามไป เข้ามาดูโครงการ Exposure ได้เลย ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการดำเนินการบำรุงรักษาวงจรไฟฟ้าและกิจกรรมนี้จะ "ปิด" เซิร์ฟเวอร์ ความเสี่ยงในการย้ายเซิร์ฟเวอร์ไปยังวงจรใหม่มีมากกว่าการรอให้การบำรุงรักษาเสร็จสิ้นเพื่อเปิดใช้งานเซิร์ฟเวอร์อีกครั้ง ในทั้งสองกรณี เซิร์ฟเวอร์จะปิดตัวลง แต่คุณสามารถระบุได้ว่าการดำเนินการใดที่มีความเสี่ยงน้อยกว่าสำหรับโครงการ
คำเตือน
- อย่า ให้การเมืองรบกวนการตัดสินของคุณ สิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยครั้ง ผู้คนไม่อยากเชื่อว่าสิ่งที่พวกเขาควบคุมได้อาจเป็นปัญหาและจะโต้แย้งกับระดับความเสี่ยงของคุณ บางทีความเสี่ยงอาจไม่เกิดขึ้น แต่มีความเป็นไปได้ที่บุคคลนั้นจะทำตามอัตตาของเขาเอง
- อย่าเพิกเฉยองค์ประกอบที่มีความเสี่ยงต่ำอย่างสมบูรณ์ แต่อย่าเสียเวลากับองค์ประกอบเหล่านั้น มาตรการสูง ปานกลาง และต่ำ ระบุว่าจะพยายามติดตามความเสี่ยงแต่ละอย่างมากเพียงใด
- พิจารณาว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากเกิดปัญหาสองหรือสามปัญหาร่วมกัน ความน่าจะเป็นต่ำมาก แต่ผลกระทบจะมหาศาล ภัยพิบัติที่สำคัญเกือบทั้งหมดเกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดต่างๆ
- อย่าทำให้โครงการซับซ้อนเกินไป การบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนสำคัญของโครงการ อย่างไรก็ตาม อย่าปล่อยให้งานจริงของโครงการของคุณถูกขัดขวาง ถ้าคุณไม่ระวัง คุณอาจจบลงด้วยการไล่ตามความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องและทำให้แผนของคุณมีข้อมูลที่ไร้ประโยชน์มากเกินไป
- อย่าทึกทักเอาเองว่ามีการระบุความเสี่ยงทั้งหมดแล้ว ลักษณะของความเสี่ยงนั้นคาดเดาไม่ได้
